«Все всё понимают». Может ли наш спорт зарабатывать на болельщиках?
Большинство знают ответ на этот вопрос. Понимают его и специалисты, кто работает в нашем спорте с деньгами.
Тем не менее, показалось полезным услышать мнения и рассуждения топ-менеджеров об этом. Почему? Через ответы можно понять более глубокую оценку рынка изнутри, амбиции менеджмента и предлагаемые решения. Поэтому Спортивный маркетолог пришел к коллегам из РПЛ и КХЛ лишь с одним вопросом:
– Могут ли сейчас российские клубы быть самоокупаемыми за счет маркетинга и коммерческих доходов (билеты, мерч, матчдей и другие B2C-продажи)? Без учета спонсорства и дотаций.
P.S. Ряд коллег из клубов отказались участвовать в опросе под предлогом: «Все всё понимают».
Что говорят в РПЛ: «Акрон», «Спартак», «Рубин», «Крылья Советов»
Константин Клюшев, генеральный директор ФК «Акрон» (Тольятти):
– Сейчас – нет. Сильный перекос между финансовыми возможностями аудитории, ее вовлеченностью, количеством лояльных болельщиков и расходами на функционирование клубов.
Андрей Прокудин, экс-руководитель отдела партнерства ФК «Спартак-Москва», ныне руководитель направления по работе с партнерами Всероссийской федерации легкой атлетики:
– Чтобы коммерческая деятельность генерировала достаточно средств для самоокупаемости, нужно быть коммерчески и маркетингово привлекательными. И главный инструмент привлечения – конечно же, сам спортсмен. Самый большой спрос при формировании коммерческого пакета – на участие футболистов в рекламных кампаниях, использование их изображений и образов. А футболисты для клуба стоят дорого, и несоразмерно их итоговой маркетинговой отдаче.
Также посещаемость матчей зависит в большей степени от спортивных результатов, которые трудно достигать с доступными по стоимости спортсменами, хотя топ-клубы и могут позволить себе масштабные предматчевые шоу и активности, мотивирующие болельщиков приходить независимо от игры команды. Доходы от продажи сопутствующих товаров и услуг – небольшая часть общих коммерческих доходов.
В итоге я бы предложил вынести за скобки спортивную составляющую: футболисты и их зарплаты, и расходы на функционирование всего остального клуба. Тогда мы сможем адекватно просчитывать самоокупаемость за счет коммерческой и маркетинговой деятельности. В противном случае не представляю, за счет чего можно привлекать достаточные средства с рекламного рынка.
Константин Шоркин, специалист по IT-продуктам и коммуникациям в ФК «Рубин» (Казань):
– В теории российский профессиональный клуб может выйти на самоокупаемость, но на практике это превращается в миссию, граничащую с фантастикой. Главный барьер – структура экономики лиг.
Основные статьи расходов (зарплаты игроков, легионеров, трансферы) привязаны к мировым стандартам, тогда как доходы (спонсоры, медиаправа, цены на билеты) имеют внутреннюю стоимость ниже европейских аналогов. Бюджеты клубов на 70-80% состоят из денег госкорпораций или региональных бюджетов. Уход западных рекламодателей сузил рынок, а потолок доходов от продажи билетов и мерча жестко ограничен низкой емкостью региональных рынков и экономической ситуацией. Беттинговые компании не могут закрыть все рекламные возможности и потенциальные доходы клубов.
Отсутствие трансферного дохода по ряду причин, начиная от сложностей взаимоотношений с Европой и заканчивая отсутствием клубов с бизнес-моделью «клуб-донор», кузница кадров. Точки роста, как мне думается:
1. Монетизация медиа: продажа собственных digital-продуктов (соцсети, стриминги, эксклюзивный контент) и развитие клубных медиа.
2. Диверсификация доходов от спонсорских контрактов. Технологические гиганты вроде «Яндекса», маркетплейсы, рекламодатели из Китая – все эти возможности нужно развивать. Параллельно наращивая аудиторию и охваты.
3. Академии как актив: переход к модели активной перепродажи воспитанников на внутреннем рынке.
4. Клубы как девелоперы. Использование прилегающих к стадионам территорий для строительства жилья и коммерции (схема «стадион + ЖК»). Поясню: вместо того чтобы тратить бюджетные или спонсорские миллиарды на содержание арены (которая часто пустует вне матчей), клуб (или его владелец) получает право заработать на территории вокруг нее. Стадион перестает быть «черной дырой» бюджета и становится якорем для нового района, который сам приносит деньги.
Примеры из практики: «Краснодар» – стадион органично вписан в городскую среду и окружен парком, но главное – вокруг него построены жилые кварталы, которые повысили капитализацию района и, косвенно, стоимость самого клуба. «Ростов-Арена» – попытка реализовать эту модель. Стадион к ЧМ-2018 построили на левом берегу Дона с расчетом, что затем эта территория будет застроена жильем и гостиницами, которые окупят содержание арены. Пока процесс идет сложно. Проекты ЦСКА (Москва) – клуб строит не просто стадион, а целый многофункциональный комплекс («Парк Легенд») с апартаментами, музеем и торговой галереей. Доходы от этого комплекса должны кормить клуб.
Таким образом, «стадион + ЖК» – это уход от советской модели «стадион как объект на выселках» к модели девелоперского проекта, где спорт – локомотив для продажи недвижимости и точка роста для коммерческой самодостаточности.
Давид Вайнштейн, руководитель маркетингового направления ПФК «Крылья Советов» (Самара):
– Отвечу как человек, работающий в индустрии спортивного маркетинга, а не формулируя официальную позицию клуба.
Если убрать спонсорство и бюджетную поддержку, большинству российских клубов сегодня практически невозможно выйти на такой уровень доходов. Это не вопрос качества и согласованности маркетинга и коммерции клубов. Это вопрос структуры рынка и исторической модели.
Матчдэй в России пока не формирует достаточный денежный поток. Даже в городах-миллионниках средняя заполняемость стадионов часто находится в диапазоне 25-35%. При таком объеме билеты и сопутствующие продажи физически не могут стать фундаментом финансовой устойчивости. Дополнительные факторы – сезонность и климат: значительная часть календаря проходит в холодных условиях, что объективно влияет на посещаемость.
Существенно на спрос повлияла и система Fan-ID. После ее введения посещаемость снизилась, особенно среди менее регулярной аудитории. Это напрямую отражается на билетной выручке и продажах в день игры.
Структура потребления на стадионе также отличается от многих зарубежных лиг. В России действует запрет на продажу алкоголя на аренах, тогда как в ряде стран такие напитки являются заметной частью матчдэй-экономики. Даже на уровне крупных турниров это влияет на финансовую модель: на чемпионате мира по футболу 2022 в Катаре запрет на продажу пива на стадионах повлиял на планы спонсоров и структуру доходов. Для клубного футбола это тоже вопрос монетизации аудитории.
ТВ-доходы за последние годы выросли, однако они по-прежнему не формируют финансовый фундамент, сопоставимый с лигами, где медиаправа являются ключевым источником устойчивости. При этом заметна общая динамика медиапотребления: трансляции матчей РПЛ в последние годы уступают по телевизионным рейтингам ряду развлекательных форматов и крупных событий. Футбол перестал быть гарантом эфирных показателей, а значит, и медиадоходов.
Отсутствие участия в еврокубках – еще один значимый фактор. Это не только потенциально недополученные призовые и ТВ-деньги, но и потеря дополнительного матчдэя, международной узнаваемости и сопутствующего спроса, который стимулирует интерес болельщиков и усиливает бренд клуба.
С мерчем и техническими партнерами ситуация также структурная. В ряде зарубежных лиг даже средние клубы получают лицензионные выплаты от глобальных брендов экипировки. Это отдельная статья дохода. В России такая модель практически не сформирована. Плюс экономика производства ограничена объемом спроса: партии небольшие, работать на масштабе сложно, поэтому мерч чаще является инструментом лояльности и бренда, чем значимой прибылью.
Дополнительно стоит учитывать поведенческий фактор: за последние годы конкуренция за внимание аудитории резко выросла. Футбол конкурирует с цифровыми платформами, стримингом и новыми форматами развлечений. Регулярное посещение матчей перестало быть привычным досугом для широкой аудитории, что напрямую отражается на доходах клубов.
Важно учитывать и исторический контекст: российская модель клубов формировалась прежде всего вокруг спортивной функции, а не вокруг полной коммерческой самоокупаемости. В странах, где клубы десятилетиями развивались как частный бизнес, рыночная логика встроена в систему. У нас этот переход начался значительно позже. Поэтому в текущей модели самоокупаемость исключительно за счет маркетинга и коммерции для большинства клубов практически невозможна. Но постепенный рост доли собственных доходов – это неизбежный вектор развития, который хоть и с отложенным эффектом, но должен будет случиться в России.
Что говорят в КХЛ: «Трактор», «Авангард»
Дмитрий Панов, главный по маркетингу в ХК «Трактор» (Челябинск):
– Если коротко, то на сегодняшний день выйти на полную самоокупаемость и чистую прибыль исключительно за счет коммерции (B2C) для клуба КХЛ практически невозможно. Это не приговор, а контекст, в котором мы совершаем маленькую революцию.
Основная проблема – разрыв между стоимостью продукта (контракты спортсменов, технические, логистические и прочие расходы) и покупательной способностью аудитории. Не менее актуальная проблема последнего времени – расходы на содержание спортивной команды растут быстрее, чем рынок рекламы и платежеспособный спрос. Перелеты, проживание, экипировка (которая привязана к валюте), содержание фарм-клуба, молодежной и женской команд, а также детских школ – это огромный социальный и финансовый груз.
Без крупных партнеров (даже если это не прямые дотации государства, а контракты с большим бизнесом) профессиональный хоккей высокого уровня в России пока существовать не может. Мы на пути к модели, где коммерция (B2B, B2C) может закрывать 50-60% бюджета клуба. Это уже будет знаковым для индустрии достижением. Если мы хотим видеть в лиге звезд калибра Джошуа Ливо или Виталия Кравцова, нам нужна поддержка крупных партнеров. На одном мерче и хот-догах контракты клубным франчайзам не обеспечишь, как бы эффектно и эффективно ни работала реклама.
ХК «Авангард» (Омск):
– Каждый клуб после сезона задается таким вопросом, ведь спорт – это про амбиции, победные решения и высокие затраты. В целом у каждого клуба довольно разная ситуация и стратегия – начиная от статуса владения объектом проведения матчей и заканчивая нагрузкой на ФОТ и маркетинговыми задачами.
Если брать за основу те цели, которые регулярно стоят перед «Авангардом», то каждый сезон клуб показывает высокие коммерческие результаты. На протяжении последних лет прибыль клуба увеличивается, а по версии Forbes в 2026 году мы заняли 6-е место по эффективности коммерческой деятельности. Такие показатели достигаются за счет роста по всем направлениям: посещаемость матчей близка к 90% (коммерческие клиенты), в клубе представлен широкий ассортимент в VIP-сегменте, работа с продажами матчевого дня также ведется постоянно – тут смотрим и на средний чек, и на сервисы в портфеле, и на конверсию. Мерчандайзинг сейчас заточен как на аудиторию Fans, так и на регулярный выпуск коллекций casual, что закрывает все ниши. При этом мы все так же зависимы от спонсоров, стоит отметить, что «Авангард» активен в работе с рыночными брендами.
Самоокупаемость – это наша перспектива: с курсом на коммерческую деятельность и регулярной корректировкой работы в этом направлении мы добиваемся определенных результатов. При этом у клуба высокая социальная нагрузка. Сейчас реализуются стратегически важные проекты для развития хоккея в регионе – backyard, подходит к завершению капитальный ремонт СКК им. Блинова. Возможно, это сейчас не меньший приоритет, чем выход на самоокупаемость, так как такие проекты несут в себе базовые задачи хоккея и феномена таких больших брендов, как «Авангард», – увлечь детей, помочь им развиваться в духе здоровья и благоприятных условий.
Пишите в комментах свое мнение на тот же вопрос. И не забудьте подписаться на Спортивного маркетолога в Telegram – пишу про маркетинг в спорте каждый день.